Was ist das Belbin Team Modell?

 

 
Das Modell der Teamrollen nach Belbin. Der englische Experte auf dem Gebiet der Team- und Führungsentwicklung Dr. Meredith Belbin untersuchte in den 1970er Jahren die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, analysierte Belbin die Ergebnisse von Teams aus Kursteilnehmern am Henley Management College und identifizierte so acht verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. Diese fasste er 1981 in einem Modell zusammen und ergänzte seinen Katalog später noch um eine neunte Rolle, die Rolle des Spezialisten.

Der allgemeine Teambegriff
Der Anglizismus Team (altengl.: team - Familie, Gespann, Nachkommenschaft) bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung eines bestimmten Zieles:

Im Sport bezeichnet das Team entweder die Mannschaft oder die Gesamtheit von Mannschaft und begleitendem Personal wie Trainer, Techniker etc.
In einem Unternehmen bezeichnet das Team die für einen bestimmten Zweck aus Mitarbeitern zusammengesetzte Arbeitsgruppe.

Definition von Team
Der Begriff Team wird in der Praxis sehr oft und mit den verschiedensten Bedeutungen angewandt. Diese vielseitige Verwendung führt deshalb auch vielmals zu Problemen und Missverständnissen bei der Einführung und Umsetzung von Teamorganisation. Die Assoziationen zum Begriff Team umfassen folgende sechs Dimensionen:

Erlebnis-Dimension: Alle Teammitglieder empfinden sich als Gemeinschaft Gleichgesinnter, die auf der gleichen Wellenlänge sind. Es steht der Aspekt der gefühlsmäßigen Verbundenheit im Vordergrund.
Aufgaben-Dimension: Durch Spezialwissen und die gemeinsame sachliche/fachliche Aufgabenstellung und Herausforderungen wird eine zusammenhaltende Ebene der Teammitglieder geschaffen.
Image-Dimension: Teams haben einen Marketing-Aspekt für alle Mitarbeiter. Wer gerade im Team ist, wird als beliebt wahrgenommen. Unter diesem strategischen Deckmantel verbirgt sich oft eine Ansammlung von Einzelkämpfern.
Krisen-Dimension: In schwierigen Zeiten finden sich Teams sehr schnell und funktionieren dann sehr gut. Allerdings ist der Erfolg des Teams meist nur auf die Krisenzeit beschränkt und somit nicht von langer Dauer.
Prozess-Dimension: Diese Dimension stellt die Bereichs- bzw. abteilungsübergreifende Teamarbeit in den Mittelpunkt, somit steht das Interesse der Sache im Vordergrund. Mit dieser Dimension können Schnittstellenprobleme teils gut behoben werden, was einer dauerhaften guten Zusammenarbeit zwischen Abteilung hilft.
Ergebnis-Dimension: Die Faszination einer gemeinsamen Aufgabe und das Arbeiten im Team können ein ganzes Teams begeistern, was oft zur Folge hat, dass Einzelne nicht mehr berücksichtigt werden und somit der Erfolg den Einsatz aller Mittel heiligt.

Ein Team wird dann gebildet, wenn ein komplexes Verhalten eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordert. Teams werden dabei für unterschiedliche Zwecke und Zielsetzungen mit unterschiedlicher zeitlicher Dauer gebildet. In diesem Sinne ist ein Team eine Gruppe von Mitarbeitern, die für einen ganzen, geschlossenen Arbeitsgang verantwortlich ist und die das Ergebnis ihrer Arbeit als Produkt oder Dienstleistung an einen internen oder externen Empfänger liefert.

Bei der Teambildung sollte Fachkompetenz nicht das einzige Kriterium sein. Darüber hinaus sollte analysiert werden, inwieweit die Chemie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter untereinander stimmt. Somit können persönliche Unverträglichkeiten reduziert werden. Bei funktionierenden Teams sind Umbesetzungen denkbar und eine weitere erfolgreiche Teamarbeit möglich.
 
Kriterien der Teambildung

Nach Mabey und Caird werden Teams über folgende Hauptkriterien definiert:

* Ein Team hat mindestens zwei Mitglieder.
* Die Mitglieder tragen zur Erreichung der Teamziele mit ihren jeweiligen Fähigkeiten und den daraus entstehenden gegenseitigen Abhängigkeiten bei.
* Das Team hat eine Team-Identität, die sich von den individuellen Identitäten der Mitglieder unterscheidet.
* Das Team hat Kommunikationspfade sowohl innerhalb des Teams als auch zur Außenwelt entwickelt.
* Die Struktur des Teams ist aufgaben- und zielorientiert beschrieben.
* Ein Team überprüft periodisch seine Effizienz.

In der Arbeitspsychologie wird der Teambegriff von manchen Autoren idealisiert. Sie sehen darin besonders arbeitsteilige und leistungsorientierte Arbeitsgruppen. Andere Autoren bestreiten die Möglichkeit einer wissenschaftlich sinnvollen Trennung der Begriffe „Team“ und „Gruppe“ (etwa Alexander Thomas).

In Unternehmen hat Teamarbeit inzwischen weithin Fuß gefasst. Dies ist damit begründet, dass auf Grund wachsender Komplexität, höheren Leistungsdrucks und immer besseren Zugangs zu Informationen mittels der Verbreitung elektronischer Medien in den Betrieben:

* das Management immer weniger Überblick über die Geschehnisse hat und
* Entscheidungsverantwortung nach unten delegiert wird.

Zur Entscheidungsqualität in Gruppen lässt sich festhalten:

Gruppenentscheide erweisen sich dann als tendenziell besser, wenn die Mitglieder verschieden sind und unabhängig voneinander urteilen

Aber bei einem hohen Ausmaß an gegenseitigem Verständnis oder hoher Gruppenkohäsion entsteht das „GroupThink“-Phänomen mit der Tendenz zum „risk-shift“. Etwaige Bedenken fallen der Gruppenstimmung zum Opfer und werden nicht mehr geäußert; in der Hälfte der Fälle treffen Gruppen riskantere Entscheidungen als Einzelpersonen.

Die Konzentration von Wissen und Entscheidungsmacht bei einigen wenigen überlebt sich zusehends. War bis vor kurzem nur von Mitarbeiterteams die Rede, so spricht man heute zunehmend auch von Managementteams.

Formen der Zusammenarbeit in Unternehmen

In Unternehmen ist Teamarbeit eine beliebte Form der Zusammenarbeit. Vor allem aber komplexe Aufgaben, die vielfältiges Wissen voraussetzen, sollen von Teams bewältigt werden. Folgende Arten von Teams können u.a. differenziert werden:

Teilautonome Arbeitsteams: Teilautonome Arbeitsgruppen sind eine Form der regulären Arbeitsorganisation. In diesen Teams werden die Aufgaben (teil)autonom verteilt und gelöst. Auch die Ressourcen- und Zeiteinteilung liegt in der eigenständigen Verantwortung des Teams. Üblicherweise wird ein Gruppenleiter bestimmt, der als gleichberechtigter die Leitung des Teams übernimmt. Durch die hohe Selbstverantwortung gibt es zudem keinen direkten Vorgesetzten, der über die teilautonome Arbeitsgruppe bestimmen kann. Ein teilautonomes Team kann aus drei bis zehn Mitglieder bestehen, die bestenfalls alle jeweils unterschiedliche Qualifikationen haben.

Projektteams: Zur Bewältigung von Projekten werden zeitlich befristete Projektteams gebildet. Obwohl Projektteams üblicherweise für die Dauer der Bewältigung einer Aufgabe gebildet werden, gibt es auch Teams die nicht zeitlich befristet sind. Vor allem in manchen technischen Bereichen wie beispielsweise im Maschinenbau, wird ein Projekt nach dem anderen realisiert, weshalb auch die Mitarbeiter ständig in Teams arbeiten müssen. Projektteams werden für Aufgaben gebildet, die

* neuartig sind,
* eine hohe Bedeutung für das Unternehmen haben,
* viele Ressourcen in Anspruch nehmen,
* keine Routine sind,
* bereichsübergreifend sind und
* klar definierte Zeit-, Inhalts, und Kostenziele haben.

Optimierungsteams: Wie schon an der Bezeichnung zu erkennen ist, sind Optimierungsteams dazu da, bestimmte Dinge zu verbessern. Üblicherweise bezieht sich die Verbesserung auf wesentliche Unternehmensprozesse. Ein Beispiel für ein Optimierungsteam ist das KVP-Team. KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist auf den japanischen Gedanken „Kaizen“ zurückzuführen und beruht auf der Annahme, dass Prozesse in kleinen Schritten und vor allem von jenen Mitarbeitern, die sich täglich damit beschäftigen, verbessert werden können. Die Moderation von KVP-Teams erfolgt normalerweise extern. Die Ergebnisse der Teamarbeit werden im konkreten Arbeitsumfeld dokumentiert und sofort umgesetzt.

Aufgabenteams: Aufgabenteams werden auch als Task-Force bezeichnet und analysieren bzw. lösen meist zeitlich begrenzt und bereichsübergreifend komplexe oder schwierige Probleme und Fragen der Abteilung oder auch des gesamten Unternehmens. Diese Teams sind zu vergleichen mit einer Freiwilligen Feuerwehr, die anrückt wenn das Feuer auf dem Dach ist. In einigen Unternehmen wird die Taskforce nicht nur vorübergehend gebildet, sondern bleibt bestehen und ggf. findet ein Mitarbeiterwechsel statt.

Virtuelle Teams: Die Mitarbeiter eines virtuellen Teams, arbeiten wie dies auch bei anderen Teams der Fall ist, gemeinsam an einer interdependenten Aufgabe, die einen gemeinsamen Zweck verfolgt. Bei virtuellen Teams ist es jedoch so, dass die Teammitglieder zeitlich, räumlich und organisatorisch voneinander getrennt sind und über moderne Kommunikationstechnologie kommunizieren.
 
Managementteams: Die Managementteams entsprechen in der Praxis oftmals nicht einem wirklichen Team. Obwohl gemeinsame Meetings auf der Tagesplanung stehen, ist es dennoch der Fall, dass die Mitglieder dieser Gruppe sich nicht gemeinsam an der Unternehmensführung beteiligen, sondern jeder für sich ein spezielles Aufgabengebiet zugewiesen hat. Managementteams sollten bestenfalls im Sinne des Teamgedanken versuchen, den Rest der Gruppe für die jeweils anderen Aufgabenbereiche zu begeistern und den Gedanken der Problemlösung für die gesamte Organisation im Team zu verankern.

Phasen der Teamentwicklung
Teams durchlaufen fünf verschiedene Phasen in denen modellhaft verschiedene Abläufe vorkommen.

Forming (Testphase): In der Phase des Forming findet ein langsames Abtasten und Kennenlernen statt, die durch Vorsicht und Höflichkeit geprägt ist. Die Kommunikation unter den Teammitgliedern ist gering und jeder versucht deren Aufgabe und Rolle im Team zu finden.
Storming (Nahkampfphase): In der Nahkampfphase ergeben sich die ersten Konflikte und Rivalitäten zwischen Teammitglieder, Subgruppen und gegen die Aufgabe. Diese Phase ist notwendig damit aus der Gruppe ein Team mit hohem Reifegrad entstehen kann. In diese Phase ist ein Teamleiter (Helfer) hilfreich, der das Team zum Durchhalten ermutigt und dem Team das „Ende des Tunnels“ aufzeigt.
Norming (Organisierungsphase): In der dritten Phase entwickelt das Team neue Umgangsformen und Verhaltensweisen. Gemeinsame Ziele und Aufgaben werden im Dialog ausgetauscht und die Arbeit organisiert. Es entsteht ein WIR-Gefühl, weshalb Machtkämpfe konstruktiv beigelegt werden.
Performing (Arbeitsphase): In der vierten Phase ist das Team ideenreich, flexibel, solidarisch und leistungsfähig. Die Energie fließt den Problemlösungen zu und das Team beweist seine Autonomie und Lebensfähigkeit für einen längeren Zeitraum.
Transforming (Trennungs- und Transferphase): In der letzten Phase blickt das Team auf den Teamprozess zurück und zieht Bilanz: Wie kann der Teamprozess künftig optimiert werden? Welche Erkenntnisse lassen sich auf zukünftige Situationen Übertragen? Gegebenenfalls ist hier ein Ansatz für die Planung weiterer Aktivitäten gegeben.

Die Zeitdauer der Phasen kann nicht vorhergesagt werden, jedoch sind mehrere Monate für Teamentwicklung und Einarbeitung notwendig.

Konflikte in Teams
Von einem Gruppenkonflikt bzw. Konflikt im Team wird gesprochen, wenn der Konflikt mehr als drei Beteiligte hat. Durch die Tendenz in Gruppen, Mitglieder rational und emotional gleichschalten zu wollen, begründet sich der Großteil der Konflikte. Insbesondere die Tatsache, dass Gruppen die Schnellen bremsen und die Langsamen motivieren, birgt nicht nur Vorteile, sondern Potential für Meinungsverschiedenheiten. Sicherheit und Stabilität wird innerhalb einer Gruppe durch Zugehörigkeit, Gemeinsamkeit und Loyalität erzeugt bzw. erhalten. Diese Aspekte müssen im Laufe der Zeit entwickelt werden und lassen sich durch Rituale, Belohnungs- aber auch Strafsysteme festigen. Werden sie in Frage gestellt, entsteht ein Gruppenkonflikt. Diese können in sechs Unterarten unterschieden werden:

Untergruppenkonflikte: Bei der Untergruppenbildung schließen sich gebildete Kleingruppen gegenseitig von etwas aus und gefährden die Ziele der ganzen Gruppe. Wird diese Bedrohung nicht abgewendet, kann der Konflikt bis zum Zerfall des ganzen Teams führen.
Rangkonflikte: Durch die Festlegung von Rangpositionen wird Ordnung in das Sozialgefüge eines Teams gebracht und Stabilität erzeugt. Trotzdem bergen die Schaffung und Veränderung der Rangordnung Konfliktpotential. Oft ist dies auch beim Eintritt neuer Mitarbeiter zu beobachten. Erst nach einer gewissen Zeit ist wieder klar, wer welche Position innehat, wodurch sich die Situation wieder beruhigt.
Normierungskonflikte: In Teams werden die Spielregeln selbst definiert, wobei zwischen offiziellen und inoffiziellen Normen unterschieden werden kann. Ein Normierungskonflikt tritt dann auf, wenn ein Mitglied gegen diese verstößt. Mit Hilfe einer Bestrafung kann das Gruppenmitglied wieder integriert werden.
Integrationskonflikte: Insbesondere bei Außenseitern oder neuen Teammitgliedern stellt sich das Problem des Integrationskonfliktes. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass die Integration möglichst reibungslos abläuft und Rolle im Gruppenkontext sowie Tätigkeit des neuen Mitglieds klar definiert sind.
Substitutionskonflikte: Wird ein Konflikt nicht direkt an der originären Problematik ausgetragen, sondern in einen weniger problematischen Konfliktgegenstand verschoben, wird vom Substitutionskonflikt gesprochen. Dieser kann ausschließlich durch das Erkennen und Behandeln der Ursache gelöst werden.
Loyalitätskonflikte: Von einem Loyalitätskonflikt wird gesprochen, wenn ein Teammitglied von außen angegriffen wird und sich andere Mitglieder nicht hinter den Angegriffenen stellen. Dadurch wird die Einheit der Gruppe gefährdet und der notwendige Zusammenhalt ist nicht mehr gegeben.

Die Faustregel „There is no I in Team“ lässt erkennen, dass in einem Team alle gemeinsam und gleichberechtigt an einer Aufgabenstellung mit einem gemeinsamen Arbeitsziel arbeiten.

Teamrollen
Teamrolle ist die Bezeichnung für die Funktion, Position oder Aufgabenstellung, die ein Teammitglied innerhalb einer Arbeitsgruppe zugewiesen bekommen hat oder sich auf Grund bestehender Eignungs- und Leistungsschwerpunkte im Laufe einer Team- oder Gruppendynamik innerhalb des Teams herausgebildet hat.

Der Rollenbegriff
Eine soziale Rolle bezeichnet die Rechte und Pflichten des Inhabers einer Position, also seiner Stellung im Gesellschaftsgefüge, wobei die Mitglieder von Bezugsgruppen bestimmte Erwartungen, also Annahmen über das, was eine Person tun wird oder tun sollte, an das Verhalten dieser Person haben. Jeder Rollenträger sieht sich einem Bündel von unterschiedlich streng verbindlichen Verhaltensnormen ausgesetzt, welche je nach Ausprägung als Kann-, Soll- oder Mussnormen bezeichnet werden. Da Individuen gleichzeitig oft widersprüchliche Erwartungen verschiedener Bezugsgruppen erfüllen wollen/ sollen/ müssen, entsteht ein innerer Rollenkonflikt, dem mit Hilfe der Rollendistanz begegnet wird.

Teams
Unter dem Teambegriff werden also aus verschiedenen Fachkräften bestehende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppen verstanden, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben zusammenwirken (Teamarbeit). Charakteristisch für diese Gruppen sind ein partnerschaftliches Verhalten, relativ intensive wechselseitige Beziehungen und eine gleichberechtigte Mitbestimmung aller Mitglieder bei der Diskussion von Methoden, Inhalten und Zielen ihrer Arbeit. Zusätzlich verfügen diese Gruppen über einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (Teamspirit), sowie über eine relativ starke Gruppenkohäsion.

Insbesondere bei der Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen und langfristiger Projekte ist deren Erfolg oder Misserfolg von der Effektivität eines Teams abhängig. Nicht das Expertenwissen einzelner Mitglieder, sondern eine optimale Nutzung des gesamten Wissensspektrums, einschließlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten, aller Teammitglieder ist hier entscheidend. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Faktoren eine positiv verstärkende bzw. negativ reduzierende Wirkung auf die Leistung eines Teams ausüben.

Faktoren
Menschen entwickeln sich durch die Einwirkung verschiedener und sich gegenseitig beeinflussender Faktoren unterschiedlich, wodurch sich gewisse Charakteristika des Persönlichkeitsprofils und somit auch des Rollenverhaltens in Teams herausbilden. Jeder Mensch verfügt also über bestimmte Stärken und Schwächen, welche Belbin mittels Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung herausarbeitet und diese Beurteilungen durch außenstehende Beobachter ergänzen lässt, um so das Teamrollenprofil der Teilnehmer bestimmen zu können. Die Auswertung der Fragebögen kann zusätzlich durch ein spezielles Software-Tool unterstützt werden. Auch die Bewertung ganzer Teams ist durch die Zusammenfassung der Einzelergebnisse möglich.

Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen, wobei er in seiner Gliederung drei Hauptorientierungen unterscheidet, welche wiederum jeweils drei der neun Teamrollen umfassen:

3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (Implementor), Perfektionist (Completer)
3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator/Integrator (Co-ordinator), Teamarbeiter/Mitspieler (Teamworker), Wegbereiter/Weichensteller (Resource Investigator)
3 wissensorientierte Rollen: Neuerer/Erfinder (plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist (Specialist)

Teamrollen im Überblick

Beschreibung der Teamrollen

Plant: der Neuerer/Erfinder
Charakteristika: Der Erfinder ist introvertiert, kreativ, phantasievoll und verfügt über ein unorthodoxes Denken. Er bringt neue Ideen und Strategien in die Diskussion ein und sucht nach alternativen Lösungen. Stärken: Seine besonderen Fähigkeiten liegen v.a. darin, auch für schwierige Problemstellungen Lösungen zu finden. Schwächen: Indem er dazu neigt, Details und Nebensächlichkeiten zu ignorieren, unterlaufen ihm als Folge Flüchtigkeitsfehler. Darüber hinaus ist er schwer kritikfähig. Einsatzbereich: Erfinder sollten sich auf ihr hohes Problemlösungspotential und die Fähigkeit, neue Strategien zu entwickeln, konzentrieren und dabei auch die Ideen der übrigen Teammitglieder berücksichtigen.

Resource Investigator: der Wegbereiter/Weichensteller
Charakteristika: Der Resource Investigator ist extrovertiert, enthusiastisch und kommunikativ. Er schließt schnell Freundschaften, ist sozial und gesellig. Stärken: Es fällt ihm leicht, nützliche Kontakte zu Quellen außerhalb des Teams aufzubauen und zu nutzen. Des Weiteren findet er neue Möglichkeiten und Lösungsalternativen. Schwächen: Weichensteller sind oft zu optimistisch und verlieren nach anfänglichem Enthusiasmus leicht das Interesse. Auch neigen sie dazu, sich mit Irrelevantem zu beschäftigen, weshalb sie vom Kernthema abschweifen. Einsatzbereich: Wegbereiter sollten die Kontakte zur Welt außerhalb des Teams intensiv pflegen und die so gefundenen Quellen intensiv für ihre Ideenfindung nutzen.

Co-Ordinator: der Koordinator/Integrator
Charakteristika: Der Koordinator ist selbstsicher, entschlusskräftig und kommunikativ und ein guter Zuhörer. Er koordiniert den Arbeitsprozess, setzt Ziele und Prioritäten, erkennt relevante Problemstellungen und delegiert Aufgaben an jene Kollegen, die zu deren Erledigung am besten geeignet sind. Er achtet auf die Einhaltung externer Ziel- und Zeitvorgaben. Schwächen: Seine Kollegen können ihn oft als manipulierend empfinden. Dies kann dazu führen, dass sie sich insbesondere auf der persönlichen Ebene vom Koordinator entfernen. Verstärkt wird dieses Gefühl noch durch den Umstand, dass er dazu neigt, auch persönliche Aufgaben zu delegieren. Einsatzbereich: Menschen mit den Eigenschaften eines Koordinators sind v.a. als Teamleiter geeignet, deren Aufgaben in der Koordination und Zuweisung der Sachbereiche liegen sollten.

Shaper: der Macher
Charakteristika: Der Macher ist dynamisch, energiegeladen und steht ständig unter Druck, er lehnt unklare und ungenaue Angaben und Aussagen ab und konzentriert sich auf die wesentlichen Kernprobleme. Stärken: Er fordert seine Kollegen heraus und übernimmt schnell die Verantwortung. Er formuliert Teilziele, sucht Strukturen, sorgt für rasche Entscheidungsfindung und veranlasst, dass Aufgaben sofort erledigt werden. Schwächen: Shaper neigen zu Provokation und geraten leicht in Streit mit ihren Teamkollegen, sind jedoch nicht nachtragend. Sie werden insbesondere von teamexternen Beobachtern als arrogant empfunden. Auch verursachen sie durch ihr hektisches Auftreten Unruhe im Team. Einsatzbereich: Macher fühlen sich in einem Team von Gleichgestellten am wohlsten. Sobald sie eine Führungsposition übernehmen müssen, sind verstärkte Kontrolle und Koordination notwendig, welche gerade diesem Rollentyp ein hohes Maß an Selbstdisziplin abverlangen. Auch hier sind die Konzentration und das Nutzen der Stärken sinnvoll.

Monitor Evaluator: der Beobachter
Charakteristika: Der Beobachter ist nüchtern, strategisch, analytisch. Er verschafft sich aus der Distanz einen guten Überblick, ist eher introvertiert und ergreift selten ohne Aufforderung das Wort. Stärken: Der Monitor Evaluator berücksichtigt alle relevanten Möglichkeiten und verfügt über ein gutes Urteilsvermögen. Schwächen: Er ist aufgrund mangelnder Begeisterung kaum in der Lage, andere zu motivieren, neigt dazu, das Interesse nach erfolgter Kritik gänzlich zu verlieren und kann von Teamkollegen als taktlos und herablassend empfunden werden. Einsatzbereich: Der Beobachter sollte darauf achten, dass seine Meinung auch gehört wird. Dies gelingt, indem er versucht, weniger zynisch und skeptisch zu sein.

Teamworker: der Teamarbeiter/Mitspieler
Charakteristika: Teamworker sind sympathisch, beliebt, kommunikativ, diplomatisch und kennen oft die privaten Hintergründe ihrer Kollegen. Stärken: Sie sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima und Harmonie, weshalb man sie auch als die "soziale Seele" des Teams bezeichnen kann. Teamarbeiter vermeiden Rivalität und verfügen über die Fähigkeit, auch introvertierte Kollegen zur aktiveren Teilnahme zu motivieren. Schwächen: Sie sind in kritischen Situationen unentschlossen und tendieren dazu, Entscheidungen anderen zu überlassen. Einsatzbereich: Die Anwesenheit von Teamarbeitern ist besonders in Konfliktsituationen bedeutend, da sie hier ihre diplomatischen Fähigkeiten zur Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten einsetzen können. Sie agieren oft helfend aus dem Hintergrund und sind für den Beitrag sozialer Leistungen verantwortlich.

Implementor: der Umsetzer
Charakteristika: Der Umsetzer ist zuverlässig, konservativ und diszipliniert. Er arbeitet effizient, systematisch und methodisch. Stärken: Implementoren setzen Konzepte in durchführbare Arbeitspläne um, benötigen stabile Strukturen und arbeiten daher auch an deren Aufbau. Schwächen: Sie stehen Umweltveränderungen kritisch gegenüber und reagieren auf neue Lösungsvorschläge oft unflexibel. Einsatzbereich: Umsetzer sollten für die Definition einer klaren Zielsetzung, praktischer Ansätze und das Strukturieren der Vorgehensweise verantwortlich sein.

Completer: der Perfektionist
Charakteristika: Der Completer ist perfektionistisch, genau, pünktlich, zuverlässig und ängstlich. Stärken: Er vermeidet Fehler und sorgt für eine genaue Einhaltung von Zeitvorgaben und achtet auch auf Details. Schwächen: Aus Angst, dass etwas übersehen wird, überprüft und kontrolliert er lieber persönlich, als dass er delegiert. Er ist oft überängstlich und zu genau, wodurch er den Überblick verlieren kann. Einsatzbereich: Completer leisten v.a. dann einen wichtigen Beitrag, wenn das Team Gefahr läuft, zu oberflächlich zu arbeiten oder Zeitvorgaben nicht einzuhalten.

Specialist: der Spezialist, der zusätzlich ergänzte Charakter
Charakteristika: Der Spezialist ist selbstbezogen, engagiert und auf den technischen / fachlichen Teil eines Themas konzentriert. Er verfügt über umfangreiches Expertenwissen, Hintergrundinformationen und Fähigkeiten, an denen es den anderen Teammitgliedern fehlt. Stärken: Er formuliert generelle Aussagen in die technisch korrekten Bezeichnungen um und leistet den professionellen Beitrag zum jeweiligen Thema. Schwächen: Spezialisten neigen dazu, sich in technischen Einzelheiten zu verlieren und leisten daher eher nur informative Beiträge. Einsatzbereich: Die Funktion der Spezialisten besteht darin, Informationsdefizite des Teams auszugleichen und das notwendige Fachwissen beizusteuern.

Schlussfolgerungen

* je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden
* das Rollenverhalten einer Person im Team ist aufgrund von Testergebnissen vorhersehbar
* die richtige Kombination von verschiedenen Teamrollen macht Teams effizient
* die falsche Kombination von verschiedenen Teamrollen schwächt Teams
* eine individuelle Teamrolle entspricht nicht notwendigerweise seiner funktionalen / organisatorischen Zuordnung
* die Abwesenheit einer der acht bzw. neun Rollen muss ein Team nicht zwingendermaßen schwächen
* es gibt Teamrollen, die für den Erfolg wichtiger sind als andere.

Belbin versucht mit seinem Modell, Teambildung und Teammanagement zu erklären und zu erleichtern und trägt somit zum Verständnis effektiver Teamarbeit bei. Die Entwicklung des Teambildungsprozesses ebenso wie dessen Vorhersagbarkeit soll mit einfachen Mitteln ermöglicht werden. Dies soll durch den Versuch gelingen, Menschen einzelnen Kategorien zuzuordnen, wobei der Umstand berücksichtigt wird, dass die Grenzen zwischen den jeweiligen Rollen fließend sind und mehrere Rollenprofile (wobei eine Person selten mehr als zwei Teamrollen ausfüllen kann), auch abhängig von der jeweiligen Situation, auf eine Person gleichzeitig zutreffen können. Dennoch konnten im Rahmen der Fragebogenauswertung gewisse dominante Tendenzen in Richtung eines Rollencharakters festgestellt werden. Diese Erkenntnis macht daher eine Zuordnung, trotz der genannten Abgrenzungsschwierigkeiten, möglich.

Indem ein Teammitglied durch Selbsteinschätzung mit Hilfe des Fragebogens und anschließenden Feedbacks durch unabhängige Beobachter mehr über die eigenen Stärken und Schwächen erfährt, kann es sich in die Gruppe besser einfügen, ist motivierter und kann einen, seinen persönlichen Fähigkeiten entsprechenden, wichtigen Beitrag leisten.

Es gibt eine ganze Reihe von Testverfahren, die sich zur Bestimmung und Moderation von Teamrollen eignen. Neben dem Belbin Test, der sich spezifisch für diese Aufgabe anbietet, sind z.B. auch im Harrison Assessment Team- und Rollendarstellungen möglich.

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Literatur
* Pühl, Harald (1998), "Teamsupervision - Von der Subversion zur Institutionanalyse", Göttingen: V&R
* Arbeitsgruppe (AG) Soziologie (1998) Wir alle spielen Theater – Wehe, wenn einer aus der Rolle fällt! In: Denkweisen und Grundbegriffe der Soziologie: eine Einführung. Frankfurt/ Main; New York: Campus Verlag. (ISBN 3-593-34715-6)
* Heinrich, Monika (2002) Gruppenarbeit: Theoretische Hintergründe und praktische Anwendungen. In: Kasper/ Mayrhofer (Hrsg.) Personalmanagement, Führung, Organisation. Wien: Linde Verlag. (ISBN 3-7073-0430-2)
* Belbin, R. Meredith (2003) 2nd Edition (1996) 1st Edition. Management Teams: Why they succeed or fail. Oxford. Butterworth Heinemann. (ISBN 0-750-65910-6)(ISBN 0-750-62676-3)
* Belbin, R. Meredith (1993) Team Roles At Work. Oxford. Butterworh Heinemann. (ISBN 0-7506-2675-5)
* Katzenbach, Jon R./ Smith, Douglas K. (1993). The Wisdom Of Teams: Creating the High-performance Organization. Boston. Harvard Business School Press. (ISBN 0-87584-367-0)
* Rahn, Horst-Joachim (2010). Erfolgreiche Teamführung. Hamburg: Windmühle Verlag (ISBN 978-3-937444-666)
Links
* http://www.themanagement.de/pdf/Teamrollen.pdf, Recklies Management Project GmbH
* http://netzwerke.oegb.at/14gs_vorarlberg/data/upload/SK-02.pdf, soziale Kompetenz, Österreichischen Gewerkschaftsbund
* http://www.rollenspiegel.de, Rollenspiegel, kostenloser Online-Test, Weiss & Senninger, München
* http://www.leistungsteam.de, Leistungsteams, Blog von Heinz Dieter Donicht, Oldenburg
Quellen
* R. Meredith Belbin, 1981, Management Teams: Why they succeed or fail, Butterworth-Heinemann
* R. Meredith Belbin, 1993, Team Roles at Work, Butterworth-Heinemann
* http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Belbin
* http://netzwerke.oegb.at/14gs_vorarlberg/data/upload/SK-02.pdf Soziale Kompetenz
* http://www.hoeltgen-team.de/teamrollen.html Höltgen
* http://www.themanagement.de/pdf/Teamrollen.PDF The Management
* http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Belbin

 
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