Was ist Systemische Beratung?

 

 
Die systemische Organisationsberatung geht davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf ein einzelnes Element richtet. Soziotechnische Systeme benötigen nach der Theorie der Systemischen Organisationsberatung nur Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme. Die Lösung muss von innen kommen. Die "Experten des Problems" sind die Mitarbeiter, die das Problem haben. Der systemische Berater beschränkt sich auf Coaching, Anregung und hinführende Fragestellungen.

Man kann ein soziales System, ein Unternehmen, eine Abteilung oder eine Gruppe nur verstehen, wenn man die Regeln kennt, die das Verhalten der Personen in diesem System leitet. Da Probleme grundsätzlich im Zusammenhang mit dem sozialen System zu lösen sind, ergeben sich für eine Lösung aus systemischer Sicht folgende Ansatzpunkte:
  • Veränderung in Bezug auf die Personen
  • Veränderung der subjektiven Deutungen
  • Veränderung von Verhaltensregeln und der darauf basierenden Deutungen
  • Veränderung der Interaktionsstrukturen
  • Veränderung der Systemumwelt
  • Veränderung hinsichtlich der Entwicklungsrichtung und -geschwindigkeit
Eckard König und Gerda Volmer lieferten wichtige Grundlagen und Methoden, damit die Theorie von Ludwig von Bertalanffy, Niklas Luhmann, u.a. für den Praxiseinsatz tauglich wurde.
 
Geschichte
Die systemische Organisationsberatung als ein Ansatz zur Beratung sozialer Systeme, wurde Mitte der 80er Jahre im deutschsprachigen Europa ausdifferenziert. Zwei Gruppen haben maßgeblich dazu beigetragen: der Kreis der Familientherapeuten um Helm Stierlin in Heidelberg und die Trainer und Organisationsberater in der ÖGGO (Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung) in Wien. Vor dem Hintergrund des damaligen Verständnisses der Systemtheorie – das die Theorie komplexer Systeme mit den Axiomen des Konstruktivismus und dem Konzept lebender autopoietischer Systeme verband – trugen sie Konzepte und Methoden aus verschiedenen Disziplinen wie Kommunikationswissenschaft, Familientherapie, Physik, Biologie, Philosophie usw. zusammen. Daraus entstand einerseits ein Bündel von Interventionstechniken, andererseits eine grundsätzliche Modellierung von Familien und Organisationen als soziale Systeme und letztlich Grundlagen einer Theorie der Beratung von Organisationen.

Der Begriff der "Organisationsberatung" entsteht in der zweiten Hälfte der 80er-Jahre und bezeichnet „eine ganz bestimmte beratende Herangehensweise in der Behandlung komplexer Problemstellungen von Organisationen jedweden Typs (Unternehmen, Krankenhäuser, Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, Schulen, Universitäten, etc.) …. Ihr Interventionsrepertoire orientiert sich nicht nur an der möglichst effizienten Zurichtung der Organisation hin auf das ökonomische Kalkül. Es umfasst vielmehr alle organisationsbezogenen Beratungsanstrengungen, die das Selbstentwicklungspotenzial von Organisationen mit Blick auf ihre je spezifischen Leistungsanforderungen erhöhen“.

Der Begriff Organisationsberatung fungiert heute als Oberbegriff für Beratungsansätze in der Organisationsentwicklung und des Change Managements, der Gruppendynamik, der Prozessberatung sowie unterschiedlicher Weiterentwicklungen des Beratungsrepertoires aus der systemischen Familientherapie heraus“ (Rudolf Wimmer, 2008). Der Begriff "systemische Organisationsberatung " bezeichnet ein spezifisches, systemtheoretisch hinterlegtes Grundverständnis von Beratung als Intervention in komplexe, lebende Systeme, angewandt auf Organisationen aller Art, mit dem Ziel deren Selbstentwicklungspotenzial zu erhöhen.

Die Systemtheorie technischer Systeme
Die erste Generation der Systemtheorie beschäftigt sich von 1945 bis Ende der 60er-Jahre mit technischen Systemen; typische Beispiele für diese Art von System sind eine Heizungsanlage mit Thermostat oder der Autopilot im Flugzeug. Damals versteht man unter System eine Anzahl von Elementen, die über geschlossene, lineare Rückkopplungsschleifen in Regelkreisen verbunden sind. Im Mittelpunkt steht die Frage: Wie gelingt es Systemen, trotz variabler Umweltbedingungen stabile Verhaltensmuster aufrechtzuerhalten? Anders gefragt: Wie muss sich ein System verändern, um gleich, d.h. in einem homöostatischen Gleichgewicht, zu bleiben? Welche Kommunikationsprozesse liegen der Fähigkeit von Systemen zugrunde, sich selbst zu regulieren? Diese Fragen begründen eine neue Wissenschaft von der Kommunikation und Steuerung in selbstregulierenden Systemen, die ihr Begründer, Norbert Wiener, Kybernetik nennt. Die Fragestellungen und Methoden der Kybernetik werden gleichermaßen auf die Forschungsgegenstände Maschinen und lebende Systeme angewandt: „Cybernetics is the study of communication and control in the anmial and the machine“ (Wiener 1969). Jay Forrester entwickelt die Methode der System Dynamics, um die Wirkungen und Rückkopplungen der Systemelemente untereinander darzustellen.

Nach dem Motto “Cybernetics is the science of effective organization” konstruiert der britische Consultant und Universitätsprofessor Stafford Beer mit seinem "viable systems model" den idealtypischen Bauplan für eine Organisation. Dieses Modell ist Kern des Beratungsansatzes von Fredmund Malik; es hat das St. Galler Management-Modell geprägt. Die Grundidee, eine Organisation als eine Menge bestimmter Elemente zu modellieren, die in speziellen Regelkreisen verbunden sind, findet sich in vielen gängigen Organisationsmodellen. An dieser Stelle sei auf z.B. das EFQM Modell verwiesen.

Die Systemtheorie komplexer Systeme
Die zweite Generation der Systemtheorie von 1970 bis in die 90er Jahre stellt komplexe Systeme in den Mittelpunkt; Fritz Simon verortet diese Systeme „irgendwo in der Grauzone zwischen Leben und Nichtleben“. Ein Beispiel für diesen Systemtypus ist das Wetter. Die Physik und insbesondere die Chaostheorie liefern die Fragestellungen, Methoden und Erkenntnisse für dieses Paradigma der Systemtheorie. Komplexe Systeme weisen die Funktionslogik von Blasen auf. In der Mechanik „rekursiver Funktionen“ führen sie immer wieder dieselben Operationen durch, die auf den Ergebnissen der jeweils vorher stattgefundenen Operationen aufsetzen; dadurch werden kleine Abweichungen hochgeschaukelt. Nach langen Perioden stetigen, stabilen Verhaltens zeigen sich plötzlich Turbulenzen, das Systemverhalten wird chaotisch, um sich dann auf einen neuen Ordnungszustand einzupendeln.

Komplexe Systeme sind grundsätzlich nicht berechenbar. Das hat Heinz von Foerster schon 1993 mit der Metapher der "nichttrivialen Maschine" veranschaulicht; sie illustriert, dass die Verhaltensmöglichkeiten eines Systems „transcomputional“ bzw. unbestimmbar sind, weil jeder Input den inneren Zustand des Systems verändern kann. Ein gleicher Input kann zum Zeitpunkt t2 – auf einen geänderten inneren Zustand treffend – zu einem anderen Output führen als zum Zeitpunkt t1 sowie zu einer weiteren Änderung des inneren Zustands; gleiche Outputs können auf verschiedene Inputs folgen. Der Beobachter befindet sich schnell in einem logischen Patt, wenn er versucht, zwischen Inputs, d.h. Ursachen und Outputs, d.h. Wirkungen zu unterscheiden.

Komplexe Systeme sind pfadabhängig, d.h. ihre Verhaltensmöglichkeiten zu einem Zeitpunkt x hängen von der Systemvergangenheit ab. Komplexe Systeme sind „offen“, d.h. sie haben Freiheitsgrade für neue Ordnungsmuster. Diese Eigenschaft macht es so schwierig, z.B. ein Erdbeben oder einen Tsunami vorherzusagen. Komplexe Systeme können auf Veränderungen in der Umwelt reagieren, indem sie in ihren inneren Strukturen entweder eine bestehende stabile Ordnung aufrecht halten oder indem sie eine neue stabile Ordnung herstellen. Als Umwelt-offene Systeme passen sie sich – unter Verbrauch von Energie – an Veränderungen in ihren Umwelten an. Sie verändern ihre Strukturen bzw. differenzieren neue Strukturen aus – meist im Sinn eines Zugewinns von Komplexität – erhalten dabei aber ihre Identität aufrecht.

Die Systemtheorie autopoietischer Systeme
„Die Umwelt, die wir wahrnehmen, ist unsere Erfindung“ (Foerster und Glasersfeld 1999). Dieses Axiom des Konstruktivismus markiert einen Meilenstein in der Entwicklung der Systemtheorie, der wesentlich für den systemischen Beratungszugang ist. Aus der Quantenphysik kennt man das Phänomen, dass wir Elektronen als Teilchen oder als Wellen wahrnehmen können – je nachdem, welche Beobachtungsmethode eingesetzt wird. Diese Tatsache ist folgenschwer: Wir müssen uns von unserem dualen Weltbild verabschieden, das die Welt in erkennende Subjekte und in zu erkennende Objekte teilt. Der Zugang zur Wahrheit ist uns verschlossen; wir können nur subjektive Wirklichkeiten konstruieren. Dieser Prozess folgt zwar allgemeingültigen Konstruktionsprinzipien (Treffen von Unterscheidungen auf Basis von Unterscheidungskriterien), das Ergebnis sind aber vielfältigste, unterschiedliche Wirklichkeitsbeschreibungen. Wie einzelne Menschen ihre Wirklichkeit konkret konstruieren, wird beeinflusst von ihrem Wahrnehmungsapparat, ihren Erfahrungen, ihren kognitiven Prägungen und sozialen Konventionen. Dieselbe Landschaft sieht jeweils anders aus, wenn man sie durch eine Sonnenbrille, eine 7 Dioptrin-Brille, eine Röntgen- oder eine Infrarotbrille betrachtet. Wir sehen nie die Landschaft, sondern nur unsere eigenen Vorstellungen davon. „Der Beobachter macht die Beobachtung“ ist ein geflügeltes Wort von Systemikern.

Heinz von Foerster prägte den Terminus „Kybernetik zweiter Ordnung“, um auszudrücken, dass die Beschreibung eines Systems auch die Beschreibung des Beobachters und seiner Beobachtungskriterien einschließen muss, wenn sie nützlich sein soll. Während der Beobachter 1. Ordnung die Landschaft beobachtet, beobachtet der Beobachter 2. Ordnung, wie der Beobachter 1. Ordnung beobachtet und welche Brille dieser dabei trägt. Die Beschreibung einer Landschaft mit roten Flecken und grün-blauen Konturen verweist auf den Träger einer Infrarot-Brille. Einem Jäger wird diese nachts nützlicher sein als eine Sonnenbrille.

Foerster schlug bereits Anfang der 70er-Jahre vor, menschliche Kognition zu definieren als nie endende, rekursive Prozesse des Errechnens von Wirklichkeit. Er war in engem Austausch mit den beiden Neurobiologen Humberto Maturana und Francisco Varela, die untersuchten, wie Erkenntnis bzw. Wirklichkeitskonstruktion mit neuronalen Prozessen zusammenhängen (Maturana und Varela 1984). Ihre damals vergleichsweise einfachen neurophysiologischen Experimente sind heute von den bildgebenden Verfahren der Hirnforschung bestätigt: Es gibt keine 1:1 Abbildung von Stimuli in den Feuerungsmustern von Hirnzellen. Das Gehirn reagiert unspezifisch auf externe Reize und auch nur mit einem vergleichsweise geringen Anteil seiner neuronalen Gesamtaktivität.

Ihre wissenschaftliche Arbeit führte Maturana und Varela von ihrer Kognitionstheorie zu einer generellen Theorie lebender Systeme. Lebende Systeme weisen ein universales, konstantes Organisationsprinzip auf: die „Autopoiese“. Es besteht in typischen selbstorganisierenden Prozessen, durch die lebende Systeme ihre eigenen Grenzen bestimmen und ihre Elemente und die diese verbindenden inneren Strukturen erzeugen – und zwar mittels ihrer bestehenden Elemente und Strukturen. Die Antwort auf die Frage, was zuerst da war, Henne oder Ei, wird so zum Artefakt des Beobachtungsfokus – ähnlich wie die quantenphysikalische Frage: Welle oder Teilchen? Strukturgebend und konstitutiv für lebende Systeme sind die selbstorganisierenden Prozesse, die unter anderem von der Henne zum Ei und vom Ei zur Henne führen. Autopoietische Systeme kennen keinen Unterschied zwischen Erzeuger und Erzeugnis, zwischen Sein und Tun.

Autopoietische Systeme sind operational geschlossen, d.h. was immer darin geschieht – z.B. ein Genesungsprozess von einer Grippe – bezieht sich rekursiv auf das, was gerade vorher passiert ist, bis in Selbstorganisation nach vielen rekursiven Immunreaktionen ein neuer Attraktor und ein neues Muster erreicht sind. Ob draußen die Sonne scheint, ein wichtiger Termin im Kalender steht, ist – wie andere Außenreize auch – für den Genesungsprozess bedeutungslos; es schließen keine internen Operationen daran an.

Die Menge der dem System zur Verfügung stehenden Operationen ist begrenzt, d.h. "geschlossen". Man kann autopoietische Systeme nicht instruieren, andere Elemente hervorzubringen als diejenigen, aus denen sie bestehen, bzw. die strukturell angelegt sind. Nur das Leben eines Huhns kann das Leben eines Huhns hervorbringen (Berghaus 2003, S. 57). Kein Huhn kann sich Hufe wachsen lassen oder einen Euter. Allerdings sind lebende Systeme strukturell mit ihren Umwelten gekoppelt; Umweltereignisse können im Rahmen dieser "strukturellen Koppelung" ein System bei seinen Operationen „verstören“ (perturbieren). Wenn die Temperatur abstürzt, die Heizung ausfällt, das Wasser Typhusbakterien enthält usw. verändert dies das Ergebnis, das durch die Genesungsoperationen bereits erzielt wurde. Die Heilungsoperationen setzen plötzlich wieder bei 42 Grad Fieber an, ein fast genesener Mensch erleidet einen Rückfall. Grundsätzlich kann eine solche Verstörung bzw. Beeinflussung des Systems durch die Umwelt jedoch nur stattfinden, wenn das System dies strukturell zulässt. Für einen Kaltblüter ist ein Temperaturabfall auf 5 Grad Celsius weitgehend bedeutungslos.

System und Umwelt sind für einander Restriktionen; sie setzen einander den Rahmen der jeweils möglichen eigenen Operationen. Systeme, die strukturell miteinander gekoppelt sind, sind füreinander jeweils System und Umwelt. Sie durchlaufen eine gemeinsame Entwicklungsgeschichte, eine nicht gerichtete Co-Evolution, die Maturana und Varela „natürliches Driften“ nennen. Es geht dabei nicht um das Survival oft the Fittest, sondern ausschließlich um den Fit: den Erhalt von struktureller Kopplung (deren konkrete Ausprägung sich ändern kann) und von Autopoiese.

Die Systemtheorie sozialer Systeme
Luhmanns Ausprägung der Systemtheorie verbindet die Ansätze des US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons und die damals aktuellen Entwicklungen der Systemtheorie und entwickelt auf dieser Grundlage eine neue große Theorie, ursprünglich mit dem Ziel, der Soziologie eine eigene Basistheorie zu geben. Niklas Luhmann hat den Geltungsbereich des Konzepts der Autopoiese lebender Systeme von den biologischen Systemen auf soziale Systeme und psychische Systeme ausgeweitet (Luhmann 1984). Mit psychischem System bezeichnet er das Wirkungsgefüge, mit dem die Gedanken / das Bewusstsein einer Person an deren Gedanken / Bewusstsein anschließen. Die sozialen Systeme unterteilt Luhmann nochmals in drei Aggregierungen: in die (Welt-)Gesellschaft, in Organisationen und in soziale Interaktionssequenzen.

Jeder dieser drei Typen lebender Systeme hat jeweils einen spezifischen Operationsmodus, mit dem er seine Autopoiese betreibt: Biologische Systeme operieren mit Lebensprozessen (wie Wachstum, Fortpflanzung, Heilung, Degeneration usw.). Psychische Systeme operieren mit Bewusstseinsprozessen wie Denken, Wahrnehmungen, Gefühlen, Affekten usw. Soziale Systeme operieren mit Kommunikation und mit Entscheidungen. Jedes lebende System kann nur in seinem jeweiligen typischen Operationsmodus seine Autopoiese bestreiten, nicht im Modus eines anderen Systemtypus. Jeder Systemtypus ist also operational geschlossen, d.h. in seiner Autopoiese auf spezifische, Existenz erhaltende und fortschreibende Prozesse begrenzt.

Unsere moderne Gesellschaft hat verschiedene "Funktionssysteme" ausdifferenziert, die die Ereignisse in der Gesellschaft selektiv beobachten. Solche Funktionssysteme sind z.B. Recht, Wissenschaft, Sport, Kultur, Wirtschaft, Erziehungswesen usw. Um ihre Beobachtungsaufgaben zu erfüllen, sind sie angewiesen auf Organisationen. Organisationen sind damit das Rückgrat unserer modernen Gesellschaft. Sie ermöglichen es ihrem jeweiligen Funktionssystem zu operieren, d.h. Beobachtungen anzufertigen, zu bündeln, Expertise zu erwerben, Entscheidungen zu treffen. Personen sind nicht Elemente von Organisationen, sondern als deren Umwelt zu verstehen; psychische und soziale Systeme (Personen und Organisationen) sind strukturell gekoppelt über Sinn als Brennglas für Erfahrungsverarbeitung.

Methoden und Werkzeuge der systemischen Organisationsberatung
Die Methoden und Werkzeuge der systemischen Organisationsberatung umfassen Fragetechniken, das Anfertigen von Beobachtungen 2. Ordnung, Kerninterventionen für die Gestaltung des Beratungsprozesses, und bestimmte Einstellungen und Haltungen, die für das systemische Interventionsverständnis konstitutiv sind.

Fragetechniken
Das wichtigste Werkzeug der systemischen Organisationsberatung sind die "zirkulären Fragen" (Simon u. Rech-Simon 2000), die helfen, ein System zu erkunden. Der Begriff „zirkuläres Fragen“ meint im engen Sinn „ums Eck“ zu fragen, also z.B. statt: Wie geht es dir? zu fragen: Was würde deine Freundin sagen, wie es dir geht? Im weiteren Sinn ist generell das Einholen anderer Perspektiven gemeint, z.B. die Sichtweisen relevanter Umwelten eines Problems, die Perspektiven von Vergangenheit und Zukunft oder die Perspektive, ob es sich um ein Problem oder um eine Lösung handelt. Zirkuläre Fragen können auch das Ziel der Umkonnotierung verfolgen, wenn man das Gute im Schlechten sieht bzw. das Schlechte im Guten oder wenn man die eigene Aufmerksamkeit bewusst zwischen Pol und Gegenpol oszillieren lässt.

Zirkuläre Fragen bringen Informationen über die Relationen und Interaktionen im System zu Tage. Sie tasten damit unmittelbar die inneren Strukturen des sozialen Systems ab, die ihrerseits Vorlaufgröße sind für Unterschiede in den jeweiligen Wirklichkeitskonstruktionen und Handlungsmustern. So fördern zirkuläre Fragen Selbstbeschreibungen des Systems aus verschiedenen Perspektiven. Es ist quasi, als frage man die unterschiedlichen Brillenträger, nach ihren jeweiligen Landschaftsbeschreibungen, bzw. als lade man eine Person X ein, sich einmal kurz die Brille von Y aufzusetzen. Die zirkulären Fragen wurden von der Mailänder Familientherapie entwickelt (Mara Selvini-Palazzoli, Luigi Boscolo und Gianfranco Cecchin, 1978).

Grundlagen für die Anfertigung von Beobachtungen 2. Ordnung
Systemische Beratung will sich über die Erstellung vielfältiger Wirklichkeitsbeschreibungen der Viabilität, d.h. den im Alltag brauchbaren Wirklichkeitskonstruktionen nähern; Multiperspektivität ist angesagt. Da es keine objektive oder normative Zweckmäßigkeit gibt, kein „richtig“ oder „falsch“, versucht systemische Beratung zu ergründen, was in einem gegebenen Kontext hilfreich oder nützlich, eben „lebbar“ ist.

Eine zentrale Intervention der systemischen Organisationsberatung ist es, Beobachtungen 2. Ordnung zu machen und ins System zurückmelden. Dabei beobachtet man die Muster von Interaktionen, das Wiederkehrende in den Handlungen der Beobachter 1. Ordnung. Eine Annahme ist, dass für Beobachtungen 2. Ordnung eine Außenperspektive hilfreich ist. Wer im System - im Wirkungsgefüge - ist, ist möglicherweise im blinden Fleck. Die Rückmeldung einer Beobachtung 2. Ordnung kann das System verstören und eine Musterunterbrechung auslösen. Ein Musterbruch findet streng genommen bereits in dem Moment statt, wenn die Kontingenz (Beliebigkeit) der spezifischen Konstruktion eines Musters sichtbar wird. Damit rückt die Möglichkeit ins Blickfeld, es einfach mal anders zu machen, d.h. der Möglichkeitsraum des Systems wird vergrößert. Muster werden z.B. beobachtbar durch gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen, durch Rückspiegelung von Beobachtungen aus der Außensicht oder durch Beobachtung von anderen Interaktionsmustern in ähnlichen Kontexten.

Eine Beobachtung 2. Ordnung, die zu einer Verstörung von Mustern führt, ist eine Intervention. Anders ausgedrückt: Eine Intervention ist eine - im Sinne Kurt Lewin's theoriegeleitete - Kommunikation ins System, die dort Muster verstört, – allerdings nur, wenn das System dies zulässt (Helmut Willke 1994). Eine Intervention soll überlegt sein und sich aus der Schrittfolge der systemischen Schleife ableiten. Die systemische Schleife teilt das, was in Sekundenbruchteilen in unserem Gehirn abläuft, wenn wir handeln müssen, künstlich in vier Schritte (Janes, Prammer u. Schulte-Derne 2001):
  • das reine Beobachten, das Sammeln von Informationen; dies geschieht z.B. durch das zirkuläre Fragen, aber auch durch die Auswertung von Unterlagen, Ereignissen, Erfahrungen usw.
  • das reine Interpretieren bis zur „Sättigung“. Hierzu hat die Mailänder Familientherapie ein zentrales Werkzeug beigesteuert: das Hypothesen-Bilden. Nachdem Wirklichkeit ohnedies konstruiert ist, erhebt man die Wirklichkeitskonstruktion zur Kunst und versucht sich in der Behauptung von vielfältigsten Wirklichkeitszusammenhängen
  • die Generierung verschiedener Handlungsoptionen im Brennglas eines Anliegens/ Interesses, das für einen Handlungskontext relevant ist und den Möglichkeitsraum des Systems und damit dessen Autonomiegrad vergrößern
  • Der vierte Schritt in der systemischen Schleife betrifft die Auswahl geeigneter Interventionen, die die gewählten Optionen praktisch umsetzen.
Das Bild der Schleife soll das rekursive Vorgehen in der Beratung vermitteln: Die Ergebnisse der Interventionen werden erneut als Daten beobachtet, sie werden interpretiert, für ein bestimmtes Handlungsanliegen werden Optionen gesucht und bewertet, um den Zyklus der Schritte erneut zu starten. Drei Gestaltungsebenen beraterischer Intervention lassen sich unterscheiden, die auch als Makroebene, Mesoebene und Mikroebene bezeichnet werden. Roswita Königswieser und Alexander Exner (1998) schlagen das Modell der „Zwiebel“ vor. Es unterscheidet den Kern der Interventionstechniken – die Gestaltung des unmittelbaren Interaktionskontextes; Interventionsdesigns – die Gestaltung sozialer Räume (z.B. das Design eines Workshops) - und Interventionsarchitekturen – die Gestaltung von gesamthaften Prozessstrukturen.
 
Die Gestaltung des Beratungsprozesses
Die Gestaltung des Beratungsprozesses in der systemischen Organisationsberatung umfasst eine Reihe standardmäßig durchzuführender Interventionen (Wimmer 1992):
  • die Klärung der Frage: Wer ist mein Klient? (eine Abteilung, das ganze System?),
  • die Schaffung eines geeigneten Beratungskontextes,
  • neue Formen der Vernetzung von Rollenträgern und Organisationseinheiten zur Problembearbeitung im Vergleich zu den in der Aufbaustruktur vorgesehenen Vernetzungen in Linie und Regelkommunikation,
  • die wechselnde Fokussierung auf bestimmte Themenschwerpunkte, um Perspektivenvielfalt zu organisieren, das Etablieren von Selbstreflexionsmechanismen, um in der Organisation Selbstthematisierung und in Folge Lernen, Selbstentwürfe und Entscheidungsvoraussetzungen zu ermöglichen,
  • den Prozess der Informationsschöpfung im System, durch Fragetechniken, Erhebungsmethoden und Einbringen von Außenperspektive,
  • die gezielte Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen,
  • die Entwicklung von Kooperationsfähigkeit innerhalb des „Beratungssystems. Das Beratungssystem ist die Menge all jener Interaktionen, die das Beratersystem und das Klientensystem im Laufe des Beratungsprozesses miteinander aufrecht erhalten. Streng genommen können Berater nicht in das Klientensystem intervenieren, sondern nur ins Beratungssystem, d.h. in das System gemeinsamer Interaktionen zwischen Klienten und Beratern. Es gilt,zweckmäßige Interaktionsmuster zu entwickeln; hier sind Fragen von Kooperation und Vertrauen, von Nähe und Distanz so wichtig wie eine professionelle Klärung von Kontext, Auftrag und Rollen.
Wenn das Anfertigen von Beobachtungen 2. Ordnung Kern der systemischen Intervention ist, stellt sich die Frage, wie die Beobachter 2. Ordnung beobachten - welche Brille sie tragen. Jochen Schweitzer und Arist von Schlippe (1996) haben die „systemischen Prämissen“ formuliert, nach denen in der systemischen Beratung beraterisch interveniert wird. Das bedeutet: systemische BeraterInnnen lenken ihre eigene Aufmerksamkeit nach diesen Kriterien – beim Beobachten und beim Bilden von Hypothesen:
  • Den Fokus legen auf Interaktionen, auf das, was zwischen Personen an Handlungen und Anschlusshandlungen läuft; Verhaltensweisen nicht auf vermeintliche Eigenschaften von Personen zurückführen; Personen lassen sich nicht ändern, Interaktionsmuster schon eher.
  • Die eigene Aufmerksamkeit auf Handlungs- und Lösungsorientierung lenken statt in die "Problemtrance" zu fallen; nur so viel wie nötig, aber so wenig wie möglich vom Problem ergründen.
  • Auf Ressourcen achten, auf die Gegebenheiten, die Dinge möglich machen, statt sich von Defiziten und Mängeln faszinieren zu lassen.
  • Die Zweckmäßigkeit der Verhältnisse ergründen, statt nur die Dysfunktionalitäten in den Blick zu nehmen.
  • Primat des Kontextes: Angesichts der Pfadabhängigkeit komplexer Systeme auf Verallgemeinerungen und Stereotype verzichten; stattdessen Ereignisse und Interaktionsmuster in ihrer Funktionalität für bestimmte Kontexte sehen; für einen gegebenen Kontext Vieldeutigkeit und viele Optionen herstellen.
  • Das Mobile-Prinzip, d.h. das Verständnis, dass jede Art von Intervention ganzheitliche Wirkungen auf Ordnungsmuster auslösen, d.h. im ganzen System Wellen schlagen kann, auch wenn nur an einem Ende gezupft wird.
  • Das Prinzip der Multiperspektivität: die gezielte Erkundung möglichst vielfältiger, strukturell bedingter System- und Umweltperspektiven sowie der Perspektiven von Vergangenheit und Zukunft, Problem und Lösung, Gelungenem und Missglücktem usw.
  • Das bewusste Oszillieren der Aufmerksamkeit zwischen Pol und Gegenpol.
  • Ganz generell auf die Seite des Unwissens bzw. wenig-Wissens gehen, so entsteht Unbefangenheit und Neugierde.
  • Das Interventionsverständnis: Haltung und Einstellungen
  • Die eigenen Einstellungen und inneren Haltungen beeinflussen, was in den Blick des Beobachters geraten kann. Eine Haltung der Neugierde, der Empathie, des Zugeneigtseins ist anerkanntermaßen Voraussetzung für eine „theoretische Sensibilität“, wie sie auch als Forschungshaltung in der Methode der Grounded Theory gefordert wird.
So gehört zum professionellen Rüstzeug der systemischen Organisationsberatung explizit ein bestimmtes Set von Einstellungen und Haltungen. Die meisten wurden von der Mailänder Gruppe der Familientherapie erstmals genannt (z.B. die Neutralität, die Neugierde) und dann von den Heidelberger Familientherapeuten weiter geschärft (z.B. die Allparteilichkeit, die „Respektlosigkeit“). Die folgenden Einstellungen und Haltungen erweitern einerseits die Wahrnehmungsfähigkeit von Beratern und machen andererseits Vertrauen und Kooperation im Beratungssystem erst möglich; sie sind somit konstitutiv für die Wirkungen der systemische Organisationsberatung:
  • Wertsschätzung von Systemen, dessen, was ist und der Leistungen, die dazu geführt haben.
  • Zuversicht, Optimismus, Glaube an die Selbstorganisation des Systems.
  • Allseits gerichtete Parteilichkeit oder Allparteilichkeit oder Neutralität. Gemeint ist: Nicht in eine spezifische Interessenlage oder in eine wertende Haltung zu gehen, was bestimmte Beziehungen (z.B. hierarchisch höheren Personen mehr Aufmerksamkeit zu geben), bestimmte Problemlösungen oder bestimmte Wirklichkeitskonstruktionen (z.B. wie „effizient“ oder „rational“ „normale“ Manager bei bestimmten Entscheidungen vorgehen) betrifft. Das ganze System ist der Auftraggeber; es hat seine eigene, geschichtlich gewachsene Art, Wirklichkeit zu konstruieren.
Eng mit dem Thema Allparteilichkeit verbunden ist das Thema von Nähe und Distanz:
  • Es braucht Distanz für eine wirksame Außenperspektive, die Beobachtungen 2. Ordnung ermöglicht; es braucht Nähe, um sich an das System anzukoppeln.
  • Die Haltung einer helfenden Beziehung: Empathie und Präsenz gegenüber dem System und seinen handelnden Personen. Nur so wird man als BeraterIn menschlich greifbar und vertrauenswürdig; nur so kann man selbst Informationen aufnehmen und bekommt sie von anderen zugetragen.
  • Unabhängigkeit im Denken und eine gewisse Respektlosigkeit gegenüber geltenden Normen, Denkmodellen und Hierarchien. Es geht um die nachhaltige Stärkung des Systems, nicht um kurzfristige Effekte oder um die Suboptimierung auf Einzelinteressen bzw. Subsysteme.
  • Neugierde, Forscher- und Erkenntnisdrang; der Wunsch, zu beobachten, zu verstehen, ohne selbst prägen und Richtung geben zu wollen.
  • Die Fähigkeit, Unwissen, Widersprüche und Ambivalenzen auszuhalten.
  • Eine gewisse Demut, der Verzicht auf Allmachtsfantasien.
  • Ein reflektierter Umgang mit eigenen Emotionen und Konflikten. Eine liebevolle und wohlwollende Einstellung zu sich selbst.
  • Vertrauen und eine gewisse Gelassenheit.
Literaturverzeichnis
zusammengefasst
im 2. Teil
 

Fortsetzung im 2. Teil                                   > weiter                                zurück zur Übersicht