Was ist das das 360°-Feedback?

 

 
Diese Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden hat viele Namen:  360-Grad-Feedback, -Befragung, -Beurteilung oder Multi-Rater-Feedback. Zugrunde liegt das Prinzip der Multiperspektivität. Die Bedeutung dieser Methode resultiert aus der Erfahrung, dass Lernen und Fortschritt in der Entwicklung ohne Feedback kaum möglich ist.

Die Geschichte des 360°-Feedbacks
Der Ursprung des 360-Grad-Feedbacks liegt mit großer Wahrscheinlichkeit bei der deutschen Wehrmacht, wo es bereits um 1930 als Vorläufer des heutigen Assessment Centers, dem so genannten Rundgespräch, zur Auswahl von Offizieranwärtern eingesetzt wurde.
 
Dabei stellte sich unter anderem heraus, dass die Meinung der Kameraden die Frontbewährung besser voraussagen konnte als die unterschiedlichsten Testergebnisse. Das Verhalten während eines Rundgesprächs, dessen Leitung jeder Bewerber übernahm, war nur eine Quelle der Verhaltensbewertung. Hinzu kam die Einschätzung durch leitende Offiziere und Psychologen, Persönlichkeitstests und Outdoor Trainings, bei denen die Offiziersanwärter zum Beispiel eine Brücke über einen Fluss mit Hilfe eines Seils bauen sollten. Dabei wurden unter anderem Geschicklichkeit, Körperbeherrschung, Ausdauer, Energie, Einsatzwillen, Einfallsreichtum und Gemeinschaftsverhalten beobachtet. Der Kandidat erhielt also eine Einschätzung seiner Fähigkeiten, seines Charakters und seines Verhaltens aus verschiedenen Quellen. Eine derartige Einschätzung einer Person wird heute als ‚Multi-Rater-Feedback‘ bezeichnet. Diese Methoden waren den Verfahren der Offiziersauswahl bei anderen Streitkräften weit überlegen.

Paul Thompson untersuchte im Jahr 1969 die Praxis der Leistungsbewertung in verschiedenen Technologieunternehmen und stellte fest, dass die seinerzeit üblichen Praktiken oft als unfair, frustrierend oder sogar zynisch empfunden wurden. Außerdem erfüllten sie selten ihren eigentlichen Zweck, den Beitrag jedes Einzelnen zum Unternehmenserfolg realistisch einzuschätzen und die Motivation zu fördern. Später wurde das 360-Grad-Feedback  vermehrt in den 1980er Jahren in vielen Firmen in den Vereinigten Staaten zur Leistungsbewertung eingesetzt. Der Begriff 360-Grad-Feedback ist ein nicht geschützter Name für oben beschriebenes Verfahren.

Der Methodische Unterschied zwischen traditionellem Feedback und 360-Grad-Feedback
Die Beurteilung der Fähigkeiten und Leistungen einzelner Fach- und Führungskräfte ist ein sensibles Problem, da die finanzielle, persönliche und berufliche Zukunft davon abhängig sein kann. Bei zunehmender Arbeitsteilung wird es für eine einzelne Person immer schwieriger, eine einigermaßen objektive Einschätzung der Arbeitsergebnisse und des Verhaltens Anderer vorzunehmen. Traditionelle Methoden greifen meistens zu kurz. Die größere Objektivität des 360-Grad-Feedback kommt dadurch zustande, dass eine Person sich selbst bewertet, also ein Selbstbild entwirft, und gleichzeitig aus verschiedenen Perspektiven beobachtet und eingeschätzt wird. Die Feedbackgeber fügen auf diesem Weg das Fremdbild hinzu. Zu dieser Personengruppe zählen unter anderem Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten. Durch den Vergleich von Selbst- und Fremdbild entsteht eine sehr realistische Einschätzung der Leistungen und Verhaltensweisen des Feedbacknehmers. Aus der Analyse der Stärken und Schwächen lassen sich konkrete und praxisnahe Lern- und Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Die Befragung erfolgt meist anonym mit der Folge, dass die Antworten wesentlich ‚ehrlicher‘ ausfallen. Die Aspekte von mehr Objektivität, Anonymität und Ehrlichkeit haben dazu beigetragen, dass das 360-Grad-Feedback weltweit zu einem der wichtigsten Instrumente der Führungskräfteentwicklung geworden ist. Das gilt insbesondere für die effektive Entwicklung von Führungskompetenzen.

Aktuelle und wissenschaftliche Diskussion
Eine der ersten Publikationen in der Fachliteratur zu diesem Thema stammt von Nowack aus dem Jahr 1993. Zu den Vorläufern des 360-Grad-Feedbacks können die Arbeiten von Levinson aus dem Jahr 1976 - ‚Upward Appraisal‘ - oder von Clark Wilson aus dem Jahr 1980 – ‚Multi-Level Management Survey‘ – gezählt werden. Seither erscheinen etwa 20 Publikationen pro Jahr allein in der deutschen und englischsprachigen Wirtschaftspresse. Empirische Studien, wie die von Martin Scherm, konnten belegen, dass 360-Grad-Feedbacks bei Führungskräften zu Kompetenzverbesserungen führen. Gleichwohl nehmen sich die Effekte statistisch gesehen eher bescheiden aus. Dies dürfte vor allem zwei Gründe haben:

Zum einen zeigen die Feedbackergebnisse den Fokuspersonen in aller Regel nicht nur ihre Stärken, sondern gerade auch ihre Schwächen auf. Allein die Erkenntnis um die eigenen Schwächen, in jenem Zusammenhang euphemistisch als ‚Entwicklungsbedarfe‘ bezeichnet, ohne Angebote weiterer Unterstützung wie Coaching oder Supervision hilft aber offenbar nicht weiter. Erst die Kombination des Feedbacks mit individuell zugeschnittenen Entwicklungsmaßnahmen führt zu den gewünschten Kompetenzentwicklungen – dies jedenfalls zeigen die bis dato verfügbaren Studien von Luthans & Peterson, 2003 sowie Smither et al., 2003. Zum anderen spielt der Einsatzzweck des 360-Grad-Feedbacks eine große Rolle: Wird der Feedbackprozess ausdrücklich zur Entwicklung von Führungskräften initiiert, stellen sich deutlich positivere Effekte ein, als wenn dies aus Anlass von ‚offiziellen‘ Leistungs- oder Regelbeurteilungen geschieht.

Inzwischen existiert eine unüberschaubare Vielfalt an Varianten, Methoden und Einsatzzwecken, so dass man von ‚dem 360-Grad-Feedback‘ gar nicht sprechen kann. Und wie jedes andere Instrument kann es mehr oder weniger professionell eingesetzt werden. Der praktische Nutzen der Ergebnisse ist daher in erster Linie nicht von dem Instrument abhängig, sondern von der Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens und somit der Qualifikation der Personen, die es anwenden.

Anwendung in der Praxis (Erfolgsfaktoren)
Edward Prewitt beschreibt zusammenfassend die folgenden Erfolgsfaktoren für die praktische Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks. Die Beachtung dieser Empfehlungen ist bedeutsam, damit die Vorteile und der Nutzen des 360-Grad-Feedbacks wirksam werden. Außerdem sollten bestimmte Erfolgsvoraussetzungen zur Vermeidung möglicher Nachteile und damit verbundener Repressionen beachtet werden.

* Grundsätzlich sollte nicht mit der Leistungsbewertung, sondern mit der persönlichen Entwicklung begonnen oder zumindest beides getrennt erfasst werden, da das Instrument bei vielen Betroffenen Ängste auslösen kann, wenn sie nicht gewohnt sind, damit umzugehen
* Zu Beginn sollte eine kleine, überschaubare Abteilung beginnen, die für ein solches Vorgehen geeignet erscheint. Nur eine hinreichende Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten sorgt für verlässliche und aussagekräftige Daten.
* Nicht ‚Vergangenheitsbewältigung‘ oder ‚Aburteilung‘ von Fehlverhalten, sondern die Verwirklichung klarer Ziele des Unternehmens, die für jeden nachvollziehbar sind, stehen im Vordergrund.
* Die Einführung erfordert umfangreiches Training aller Betroffenen, insbesondere den Umgang mit den verwendeten Fragebögen.
* Die Berichte, die meist in Form statistischer Auswertungen automatisch erstellt werden, sollten unbedingt erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden.
* Ein 360-Grad-Feedback sollte nicht in Krisenzeiten eingeführt werden oder wenn zum Beispiel Entlassungen oder Umstrukturierungen anstehen.

Anforderungen an den Fragebogen
Grundsätzlich gelten für den Fragebogen die gleichen Qualitätskriterien -Validität und Reliabilität - wie für jede andere Datenerhebung. Die wichtigsten Anforderungen können zu folgenden Vorschlägen zusammenfasst werden: Die mit dem Fragebogen erhobenen Kompetenzen sollten aus den Zielen des Unternehmens oder der Organisation abgeleitet sein. Das erhöht die Akzeptanz des 360-Grad-Feedbacks sowohl bei den Entscheidungsträgern als auch bei den Teilnehmern, weil damit verdeutlicht wird, wie jeder Einzelne seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Weiter ist bedeutsam, dass im Fragebogen Kompetenzen mit konkreten Verhaltensbeschreibungen und nicht Führungsstile, Persönlichkeitsmerkmale oder Motive erhoben werden. Beispielsweise hat eine Studie von Albert Bandura gezeigt, dass praktisch kein Zusammenhang zwischen einem gemessenen Leistungsmotiv und der tatsächlichen Leistung besteht; und ein ausgeprägtes Macht- oder Dominanzmotiv sagt nicht viel darüber aus, ob eine Person mit Macht verantwortungsvoll umgehen kann.

Die Erhebung von Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsstilen ist ebenfalls hoch problematisch. Diese Konstrukte haben die geringste prognostische Validität oder Aussagekraft in Bezug auf die Veränderung des zukünftigen Verhaltens, also mögliche Lernerfolge. Ein wesentlicher Grund besteht darin, dass mehr oder weniger erfolgreiche Führungsstile, zum Beispiel die der populären Theorie des Situativen Führens, die bei anderen Personen (in der Vergangenheit) beobachtet wurden, sich in aller Regel nicht auf andere Menschen übertragen lassen. Ein Bestreben, diese zu erlernen oder nachzuahmen, ist in der Regel nicht erfolgreich  und führt nicht zu authentischem Verhalten. In Bezug auf Persönlichkeitsmerkmale offenbart sich ein pragmatischer Aspekt. Die Persönlichkeit eines Menschen zu verändern ist weitaus schwieriger (wenn nicht unmöglich) als diesen Menschen zu einer Verhaltensänderung zu bewegen. In der Summe bedeutet dies, dass ein Fragebogen nicht abstrakte Stile, Motive oder Charaktereigenschaften erheben, sondern auf die konkreten Aufgaben bezogene Kompetenzen wie zum Beispiel Management- oder Führungskompetenzen ausgerichtet sein sollte.

Weiterführende Informationen werden unter den Stichworten ‚Multi-Perspektivität‘ sowie ‚Multi-Methodalität‘ bereitgestellt.

 
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Literatur zu 360°-Feedback
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Quellen:
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* Pelz, Waldemar: Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern. In: HR Today Special Vol. 4, 2011
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* Tourish, D. & Robson, P.: Sensemaking and the distortion of critical upward communication in organizations. Journal of Management Studies, Vol. 43, Nr. 4, 2006
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* Zielasko, Franz: Psychologische Auswahlmethoden in den Heeren fremder Länder. Soldatentum, Hauptstelle der Wehrmacht für Psychologie und Rassenkunde, Berlin, 1938

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